Durante décadas, Uruguay ha repetido casi como un acto de fe que el puerto de Montevideo está destinado a convertirse en el gran puerto hub del Atlántico Sur. La idea ha sobrevivido a gobiernos de distinto signo político, ha sido incorporada a planes estratégicos, discursos oficiales y presentaciones empresariales, hasta transformarse en una verdad pocas veces cuestionada. Sin embargo, existe una diferencia sustancial entre una aspiración y una ventaja competitiva. Y en logística, las aspiraciones rara vez sobreviven cuando se enfrentan a la realidad del mercado.
El verdadero problema no es que Uruguay aspire a tener un puerto de referencia regional. El problema es seguir diseñando esa estrategia con la lógica de un puerto del siglo XX, mientras el comercio marítimo mundial ya funciona con la lógica de las cadenas logísticas integradas del siglo XXI.
Ese cambio de paradigma explica por qué hoy resulta cada vez más difícil sostener que Montevideo pueda consolidarse como un verdadero puerto hub regional en las condiciones actuales.
Durante buena parte del siglo pasado, la competitividad de un puerto dependía fundamentalmente de su ubicación geográfica, de la profundidad de sus canales de acceso, de la calidad de su infraestructura y de sus costos operativos. La geografía era un factor decisivo. Hoy esto ya no alcanza.
Como ha señalado Martin Stopford en Maritime Economics, las grandes navieras dejaron hace tiempo de pensar en puertos individuales para diseñar redes logísticas completas. La decisión sobre dónde concentrar escalas o transbordos responde a la optimización de toda una cadena de suministro y no únicamente a la posición geográfica de un puerto.
Theo Notteboom profundiza aún más esa idea al sostener que la competencia ya no se produce entre puertos, sino entre cadenas logísticas. Peter de Langen, por su parte, demuestra que el éxito portuario depende de la coordinación entre todos los actores públicos y privados que participan en la operación, mucho más que de la infraestructura considerada aisladamente.
En otras palabras, un puerto moderno vale tanto como la eficiencia del sistema que lo rodea. Y ese es, precisamente, el punto donde el relato uruguayo comienza a mostrar sus mayores debilidades.
De la ventaja geográfica a la competencia entre cadenas logísticas
Durante años se insistió en que la posición geográfica de Montevideo representaba una ventaja prácticamente insustituible. Sin embargo, la experiencia internacional demuestra exactamente lo contrario. Los grandes hubs del mundo no alcanzaron esa condición únicamente por estar bien ubicados.
Rotterdam, Singapur o Tánger Med son líderes porque construyeron ecosistemas logísticos donde infraestructura, tecnología, regulación, conectividad y gestión pública funcionan como un único sistema. La ubicación abrió la puerta y la eficiencia los convirtió en hubs.
Uruguay parece haber invertido ese razonamiento. Seguimos considerando que la geografía puede compensar las ineficiencias del sistema, cuando la evidencia internacional demuestra que ocurre exactamente lo contrario.
Mientras tanto, el mercado continúa evolucionando. Las grandes navieras ya no son simplemente empresas de transporte marítimo. MSC, Maersk, CMA CGM, Cosco o Hapag-Lloyd han desarrollado modelos de integración vertical que incluyen terminales portuarias, operadores logísticos, depósitos, transporte terrestre, servicios ferroviarios, plataformas digitales y soluciones integrales para la cadena de suministro.
Su negocio dejó de ser mover contenedores para administrar cadenas logísticas globales. En consecuencia, cuando estas compañías deciden dónde concentrar sus servicios, no evalúan únicamente un puerto sino todo el sistema que lo sostiene.
Y aquí aparece una primera pregunta incómoda. ¿Montevideo compite realmente contra Santos, Paranaguá, Itapoá, Navegantes o Río Grande? La respuesta es no. Compite contra la suma de esos puertos, sus carreteras, ferrocarriles, zonas logísticas, sistemas digitales, organismos públicos y privados y, sobre todo, la enorme capacidad de su economía para generar carga propia. En otras palabras, Uruguay no compite contra puertos, compite contra grandes sistemas logísticos. Y esa diferencia es enorme.
Los puertos brasileños no solo incorporan inversiones permanentes en infraestructura y automatización. Poseen un atributo imposible de replicar: millones de toneladas de carga nacional que garantizan economías de escala y justifican escalas directas de los principales servicios oceánicos.
Montevideo, por el contrario, continúa dependiendo en gran medida del transbordo. Eso significa que una parte sustancial de su actividad no depende de la economía uruguaya, sino de decisiones estratégicas adoptadas por las alianzas navieras en función de la eficiencia global de sus redes.
Cuando una naviera modifica un servicio, cambia una alianza o redefine una escala, miles de contenedores pueden cambiar de puerto en cuestión de semanas. Por eso un puerto cuya principal fortaleza es el transbordo necesita ofrecer niveles de eficiencia y previsibilidad superiores a los de sus competidores. No basta con ser bueno, debe ser claramente mejor. Y es precisamente allí donde comienzan los desafíos internos.
La eficiencia del sistema, el verdadero desafío de Montevideo
La eficiencia portuaria ya no se mide únicamente por la productividad de las grúas o la profundidad del canal de acceso. También se mide por la rapidez con que intervienen los organismos públicos, por la digitalización documental, por la interoperabilidad de los sistemas, por la simplicidad de los procedimientos y por la capacidad del Estado para facilitar el comercio.
Montevideo continúa operando mediante un esquema donde intervienen la Administración Nacional de Puertos, la Dirección Nacional de Aduanas, la Prefectura Nacional Naval, el Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca, Migraciones y diversos organismos adicionales, cada uno con competencias legítimas, pero con procesos que todavía distan de funcionar como una verdadera ventanilla única integrada.
Cada trámite adicional agrega tiempo. Cada tiempo adicional suma costos y en logística, los costos administrativos terminan siendo tan importantes como los portuarios. La eficiencia dejó de ser un problema exclusivamente del puerto, es un problema del Estado.
Existe además un aspecto que pocas veces ocupa el centro del debate. Los costos portuarios no se limitan a las tarifas cobradas por una terminal o por la ANP. Una operación logística incorpora decenas de conceptos: servicios al buque, movimientos de carga, almacenajes, documentación, inspecciones, controles, remolques, practicaje, uso de infraestructura y múltiples intervenciones administrativas.
Las navieras no evalúan cada tarifa por separado, evalúan el costo total de operar en un puerto. Desde hace años numerosos exportadores, operadores logísticos y cámaras empresariales vienen señalando que el costo integral de operar por Montevideo continúa siendo superior al de varios puertos competidores de la región. Esto, no siempre porque exista una tarifa individual extraordinariamente elevada, sino porque la acumulación de costos, tiempos y procedimientos termina encareciendo el sistema en su conjunto.
En logística, la competitividad rara vez se pierde por un único factor, se erosiona lentamente. Además, hay otro componente en esta ecuación cuya incidencia suele minimizarse y es la previsibilidad. Las cadenas logísticas internacionales operan con cronogramas extremadamente ajustados por lo que un retraso en una escala no afecta únicamente a un puerto, altera la programación de toda una red marítima.
En ese contexto, la conflictividad laboral registrada periódicamente en el sistema portuario uruguayo constituye un elemento que no puede ser ignorado. No se trata de cuestionar la legitimidad de las reivindicaciones sindicales, propias de cualquier democracia madura. Se trata de comprender cómo perciben esa realidad quienes deben decidir dónde invertir y dónde concentrar sus operaciones.
Las navieras no evalúan las causas de una interrupción operativa, evalúan sus consecuencias. Una demora inesperada, una reducción de productividad o una alteración del cronograma incrementan el riesgo operativo de un puerto. Y en una industria donde la confiabilidad es un activo económico, la estabilidad termina formando parte de la infraestructura. A ello se suma un escenario regional que también está cambiando.
Durante años, determinadas limitaciones del sistema argentino de accesos otorgaron a Montevideo ventajas relativas para captar parte del negocio del transbordo. Sin embargo, la futura modernización de la Vía Navegable Troncal y las mejoras proyectadas en los accesos a los puertos argentinos podrían reducir significativamente esa ventaja comparativa.
No significa que Montevideo perderá automáticamente competitividad. Significa algo más desafiante: deberá competir sin depender de las debilidades ajenas. Y esa será probablemente la verdadera prueba de su modelo portuario.
La discusión, entonces, no debería centrarse en cuánto más profundizar un canal o en cuántos metros adicionales puede recibir un muelle. Esas inversiones seguirán siendo necesarias, pero ya no son suficientes.
La pregunta relevante es otra. ¿Por qué una naviera debería concentrar sus operaciones de transbordo en Montevideo cuando dispone de puertos con mercados mucho mayores, crecientes economías de escala, procesos administrativos más integrados, inversiones multimillonarias y cadenas logísticas cada vez más eficientes en el sur de Brasil?
Responder seriamente esa pregunta exige abandonar algunos lugares comunes que desde hace años dominan el debate portuario uruguayo. Quizás el mayor de ellos sea creer que un puerto hub constituye un objetivo político. No lo es, es una consecuencia económica.
El hub no se decreta: se construye con competitividad
Los puertos hub no se crean mediante discursos, campañas de promoción o planes estratégicos. Son las navieras quienes les asignan ese papel cuando encuentran eficiencia, conectividad, previsibilidad, escala y costos competitivos para optimizar sus redes globales.
Como recuerda Geoffrey Till al analizar el poder marítimo contemporáneo, la infraestructura solo genera ventajas cuando forma parte de una estrategia nacional coherente y de instituciones capaces de convertir los recursos en capacidades. Esa reflexión trasciende el ámbito naval y resulta plenamente aplicable al sistema portuario. La infraestructura, por sí sola, no produce competitividad.
Uruguay tiene fortalezas que muchos países envidiarían: estabilidad institucional, seguridad jurídica, capital humano calificado y una ubicación geográfica privilegiada en el Río de la Plata. Pero ninguna de ellas alcanzará para convertir al puerto de Montevideo en un verdadero hub regional si no se traducen en una política de logística integral que trascienda la gestión portuaria.
Ello supone construir una auténtica y eficiente ventanilla única para el comercio exterior, integrar digitalmente a todos los organismos con competencia en la operación portuaria, reducir tiempos y costos administrativos, fortalecer la conectividad terrestre, garantizar reglas estables y construir una cultura de previsibilidad donde el Estado, las empresas y los trabajadores comprendan que la competitividad es una responsabilidad compartida.
Quizás haya llegado el momento de abandonar una discusión estéril sobre si Montevideo será o no el gran puerto hub del Atlántico Sur. La verdadera ambición debería ser otra. Construir el puerto más eficiente, confiable y competitivo del Río de la Plata. Porque si ese objetivo se alcanza, el mercado decidirá cuál será su papel en la región.
Pero mientras Uruguay continúe confundiendo deseos con ventajas competitivas y siga creyendo que la geografía puede sustituir las reformas que el sistema logístico reclama desde hace años, el hub regional seguirá siendo más un ejercicio de voluntarismo que una posibilidad cierta.
Porque los grandes hubs no son el resultado de una obra de infraestructura, son el resultado de una cultura de eficiencia. Y la logística, a diferencia de la política, no cree en relatos. Premia resultados.
Sobre el columnista
Pablo Viera. Capitán de Navío retirado de la Armada Nacional, licenciado en Sistemas Navales y perito naval.
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